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Career support in medicine [Nachwuchsförderung in der Medizin ]

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Author(s): Buddeberg-Fischer, Barbara | Vetsch, Esther | Mattanza, Guido

Journal: GMS Psycho-Social-Medicine
ISSN 1860-5214

Volume: 1;
Start page: Doc04;
Date: 2004;
Original page

ABSTRACT
[english] Purpose: Until now, mentoring has hardly been used by the medical profession in German-speaking countries as a means of supporting junior physicians in their careers. The aim of the mentoring project described here was to obtain information for promoting and developing future mentoring programs at a university hospital. Method: A new integrated mentoring model was developed and implemented over a 12-month period. Peer groups were advised on the mentoring process by mentors and program managers. A total of eight mentoring groups (40 peers) from four departments of a university hospital took part in the project: four voluntarily, and four on a compulsory basis. The evaluation was carried out using qualitative methods for analysis of the group protocols and the focus group interviews with the participants. Results: Group discussions revealed that individual mentees, young female physicians in particular, developed concrete career plans and initiated further career-relevant steps. Some mentees - again more women than men - were promoted to senior physician posts. Further measurable career steps were increased research and publishing activity, and research fellowships abroad. The group process developed in five typical phases (forming, storming, norming, performing, and finalizing), which differed according to whether the groups had been formed on a voluntary or compulsory basis. In the evaluation interviews, mentees emphasized the following as effective mentoring factors: Concrete definition of own career goals; exchange of experiences within the peer groups; support and motivation from the mentors; and fostering of the group process by the program managers. Conclusion: Participation in mentoring programs has to be voluntary. Mentees are motivated, autonomous, goal-oriented and prepared to take action. Mentors serve as examples and advisers. They derive satisfaction from being held in high esteem, as well as from the advancement of their own careers. Program managers have experience in systems theory and group dynamics, structure the group processes, and evaluate the quality of the results. Hospital management should regard mentoring as a business strategy and a means of staff development and quality management, and provide the necessary resources. The mentoring program presented here is being extended to other departments of the hospital on the basis of the positive experiences it has offered. [german] Zielsetzung: Mentoring als Instrument zur Nachwuchsförderung von ÄrztInnen wird in der Medizin in deutschsprachigen Ländern bisher kaum eingesetzt. Das dargestellte Mentoring-Projekt ist Bestandteil gezielter Fördermassnahmen zur „Gleichberechtigten Nachwuchsförderung von Ärztinnen und Ärzten" an einem Universitätsklinikum. Ziel war, Informationen für die Weiterentwicklung und Professionalisierung künftiger Mentoring-Programme zu erhalten. Methodik: Es wurde ein neues integriertes Mentoring-Modell entwickelt und während einer 12monatigen Laufzeit erprobt. Die Peer-Gruppen wurden im Mentoring-Prozess von MentorInnen und Programm-ManagerInnen beraten und in der Umsetzung von Karriereschritten konkret unterstützt. Insgesamt nahmen 8 Mentoring Gruppen (40 Peers) von 4 Departementen eines Universitätsklinikums am Projekt teil: vier Gruppen auf freiwilliger, vier auf obligatorischer Basis. Die Evaluation erfolgte mittels qualitativer Analysen der Gruppenprotokolle und Fokusgruppen-Interviews mit den Teilnehmenden. Ergebnisse: Die Gruppendiskussionen zeigten, dass die einzelnen Mentees, besonders die jungen Ärztinnen, konkrete Karrierepläne entwickelten und weitere Karriereschritte initiierten. Einige Mentees, wiederum mehr Frauen als Männer, wurden zu OberärztInnen befördert. Weitere messbare Karriereschritte waren: Zusatzqualifikationen, speditivere Weiterbildung, Steigerung der Forschungs- und Publikationsaktivitäten sowie Forschungsaufenthalte im Ausland. Der Gruppenprozess entwickelte sich in fünf Phasen („forming", „storming", „norming", „performing" und „finalizing"), welche unterschiedlich verliefen je nachdem, ob sich die Gruppen auf freiwilliger oder obligatorischer Basis formiert hatten. In den Evaluationsinterviews nannten die Mentees als Wirkfaktoren des Mentoring: Konkretisierung eigener Karriereziele, Erfahrungsaustausch innerhalb der Peer-Gruppen, Unterstützung und Motivierung durch die MentorInnen, Strukturierung des Gruppenprozesses durch die Programm-ManagerInnen. Schlussfolgerung: Die Teilnahme an Mentoring-Programmen muss auf freiwilliger Basis erfolgen. Die Mentees sollten motiviert, eigenverantwortlich, zielorientiert und handlungsbereit sein. MentorInnen dienen als Vorbild und BeraterInnen. Sie erhalten Gratifikation durch Wertschätzung und Förderung ihrer eigenen Karriere. Die Programm-ManagerInnen haben Erfahrungen in Systemtheorie und Gruppendynamik, strukturieren die Gruppenprozesse und evaluieren die Ergebnisqualität. Klinikleitungen betrachten Mentoring als Unternehmensstrategie und Instrument zur Personalentwicklung und des Qualitätsmanagements. Sie stellen die erforderlichen Ressourcen bereit. Das vorgestellte Mentoring-Programm wird auf Grund der positiven Erfahrungen auf weitere interessierte Kliniken ausgeweitet.
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